Kuinka perkaat tuoteportfoliosi?

Tämä blogi on jatkoa aikasemmalle kirjoitukselleni “Mikä ihmeen tuoteportfolio?“.

Tuoteportfolio tarkoittaa tuotesalkkua. Siihen kuuluu yrityksen tai sen osan, esimerkiksi tuotelinjan, myytävät tuotteet ja palvelut. Tuotesalkussa voi olla yhdestä tuotteesta aina satoihin, jopa tuhansiin myyntinimikkeisiin. Usein paljon, paljon enemmän kuin arvaisi.

Montako tuotetta on Coca-Cola Companylla ? Ensimmäisenä mieleen tulevat Coca-Cola, Sprite, Fanta, ja niiden sokerittomat versiot eivät riitä alkuunkaan. https://www.coca-colacompany.com/stories/variety)”>Coca-Cola Companyn mukaan jo vuonna 2011 heillä oli 3500 eri juomaa 500:lla eri brändillä. Voi vain kuvitella, mikä on myyntinimikkeiden määrä, kun huomioidaan erilaiset pakkaukset, tiivisteet ja mahdolliset lisäpalvelut ja laitteet.

Tuoteportfolion hallinta vaatii ratkaisemaan seuraavia yleisiä ongelmia:

• liikaa tuotteita – tuotevalikoiman rönsyily vesittää strategian
• tuotesalkku uudistuu liian hitaasti – jäädään jälkeen kilpailijoista
• vanhojen tuotteiden lopettaminen vaikeaa – nimike määrä kasvaa
• tuotteiden kilpailukykyä ei seurata systemaattisesti – jäädään jälkeen kilpailijoista
• mahdollisuuksia jää hyödyntämättä – ollaan hitaita reagoimaan markkinan muutoksiin

 

Miten tuoteportfolion hallinta toimii?

Käytettyjä tapoja ottaa yrityksen portfolio paremmin hallintaan on monia. Osa on peräisin suurten yritysten ympäristöstä ja analyysejä tehdään pikemminkin tytäryritysten tai liiketoiminta yksiköiden näkökulmasta kuin tuoteportfolion hallinnasta.

 

Boston Consulting Groupin portfoliomatriisi:

Ideana on luokitella tuotteet nelikenttään, jossa ulottuvuuksina ovat markkinaosuus ja kasvu. Tavoitteena on tasapaino, jossa korkean markkinaosuuden ’’lehmät’’ tuovat kassavirran, jonka avulla a) pienen markkinaopsuuden, mutta nopen kasvun ”kysymysmerkit” pyritään nostamaan ’’tähtiin’’, b) korkean markkinaosuuden ja nopean kasvun ’’tähtien’’ kilpailukykyä ylläpidetään. Heikosti menestyvät tuotteet ovat ’’koiria’’ joiden olemassa oloon on syytä olla peruste, muuten ne pyritään lopettamaan pikaisesti.

 

GE–McKinsey-portfoliomatriisi:

Matriisi koostuu yhdeksästä kentästä, jossa y-akseli edustaa kolmella eri tasolla liiketoiminnan houkuttelevuutta. Omia suhteellisia vahvuuksia (kilpailijoihin nähden) kuvataan x-akselilla niin ikään kolmella tasolla. Malli on alun perin laadittu GE:n monien liiketoimintayksiköiden arviointiin. Samaa analogiaa voidaan käyttää myös tuotteiden ja tuoteperheiden analysointiin.

Business Unit Strenght kuvaa omia sisäisiä vahvuuksia ja heikkouksia. Näitä voivat olla esimerkiksi: 

• Kokonaismarkkinaosuus ja/tai markkinaosuuden kasvu verrattuna kilpailijoihin
• Kannattavuus
• Asiakastyytyväisyys
• Arvoketju
• Tuotteiden erottautuminen kilpailevista tuotteista

Industry Attractiviness kuvaa ulkoisia tekijöitä, jotka vaikuttavat tuotteen tai  liiketoiminnan mahdollisuuksiin. Näitä voivat olla esimerkiksi:

• Toimialan erikoispiirteet (markkinoille pääsyn esteet, kilpailu, asiakkaiden ostovoima, korvaavien tuotteiden uhka jne.)
• Tuotteen elinkaari
• Kysyntä
• Hintakilpailukyky
• Liiketoimintamallit
• Vahvuus asiakassegmenttien sisällä

 

ABC-analyysi:

ABC-mallissa tuotteet ryhmitellään esimerkiksi menekin tai kannattavuuden mukaan eri koreihin (ABC). Malli on peräisin varaston hallinnasta, joka on tärkeää etenkin tuotepäälliköille maahantuojilla ja tukkureilla. Vanha empiirinen totuus on, että 80% myynnistä tehdään 20% tuotteista.

Suurimman hyödyn saa verrattain pienestä määrästä nimikkeistä (A) ja niiden varastosaldot pidetään kunnossa, kun taas B-tuotteita myydään vähemmän ja varastosaldoa pienennetään. Hitaammin liikkuvat tuotteet laitetaan C-kategoriaan ja niiden suhteen resurssienkäyttö minimoidaan (tilaustuotteet).

Pro tip! Tässä on myös tuotepäällikköä kiinnostava analogia tuotteistuksen tasoon. Tuotteille kategoriassa A tehdään täysi myynti ja tukimateriaali. B-tuotteiden osalta jostain voi yleensä tinkiä ja C-kategoria voi olla jopa projektimyyntiä, jolloin materiaalia tehdään vain reaktiivisesti työmäärä minimoiden.

Esimerkki:

Olet ehkä itsekin törmännyt tämänkaltaiseen portfolion hallintaan esimerkkinä vaikka auton varaosat. Perheeni kuljetustarve eroaa hieman valtavirrasta ja siitä johtuu, ettei käyttämäni auto ole ykkösvalinta kovinkaan monelle. Meidän tarpeisiin se on napakymppi, mutta segmentti kokonaisuudessaan on pieni. Kun lukumääräisesti autoja on myyty vain vähän, ei varaosien menekki ole suurta. Maahantuojan huollon logistiikka on määritelty niin, että kaikki vähänkin harvinaisemmat varaosat tulevat Euroopan keskusvarastosta. Jos huollon yhteydessä tarvitaan vaikka jarrupalat (joita huoltoa tilattaessa ei ole mainittu), seuraa usein monen päivän odotus, että osa saadaan paikan päälle. Asiakkaan näkövinkkelistä tietenkin käy niin, että tarvitaan toinen korjaamokäynti ihan pikkuasian takia.

Pro Tip! Ennen nimikkeen siirtämistä C-kategoriaan mieti vielä sen merkitys asiakkaalle. Voi olla, että asiakkaan kokema lisäarvo kokonaistuotteesta on niin suuri, että saat kustannuksesi korvattua asiakastyytyväisyydellä ja lisämyynnillä.

Tilastolliset menetelmät

Tuoteportfolion hallintaan löytyy myös tilastollisia menetelmiä, erilaisia ennustavia algoritmeja ja tekoälysovelluksia. Suurella datan määrällä niillä voi saada hyviä tuloksia.

Verkkokaupan pitäjälle tämä saattaa olla välttämättömyys, ei edes kilpailuetu.

Voit myös miettiä, kuinka paljon sinun liiketoiminnassa kannattaa satsata historiatiedon kaiveluun. Vai kannattaako resurssit suunnata asiakas- tai markkinatrendeihin tutustumiseen. Wayne Gretzkyn mukaan on paljon tuloksellisempaa pohtia, missä kiekko on seuraavaksi, kuin missä se on juuri nyt.

 

Miten tuoteportfolion hallinta lähtee liikkeelle?

Seuraavilla kuuden kohdan ohjeilla pääset alkuun. Esitettävä malli ei ole tarkoitettu laajojen, eri liiketoimintayksiköiden monidimensioisien tuoteportfolioiden hallintaan, vaan esimerkiksi yhden tuotelinjan tuotteiden tai tuoteperheen analysointiin. Tällainen voi tulla tuotejohtajan tai tuotepäällikön tehtäväksi esimerkiksi strategiatyön laukaisemana tai vaikkapa osana tuotteen lopetuksen suunnittelussa (EOL).

 Aloita kevyesti ’’better done than perfect’’ periaate pätee tässäkin. Absoluuttista data ei ole saatavissa kaikille mittareille – muista tuotepäällikön veto-oikeus.

Vaihe 1: Tuoteportfolion valinta

Valitaan tarkoituksenmukainen tuotevalikoima tarkastelun alle. Tämä voi olla esimerkiksi tuotelinjan, tuoteperheen tai tuotepäällikön omat tuotteet. 

 

Vaihe 2: Mittarit

Valitaan tarkoituksen mukaiset, mutta riittävän yksinkertaiset mittarit. 

Huomio myös tuotteen elinkaaren vaihe. Mittareita voi olla esimerkiksi:

• Markkinanäkymä
• Asiakastyytyväisyys (tämä usein indikoi tulevaisuuden näkymiä)
• Strateginen merkitys
• Tuotteen myynti ja kate
• Tuotteen kehityksen, ylläpidon, toimituksen kustannukset

Pro tip! Voit halutessasi käyttää painokertoimia eri kriteereille. Tästä on erityisesti hyötyä, jos tavoite (usein tuotestrategian määrittelemä) on selkeä, kuten esimerkiksi nimikkeiden määrän pienentäminen

Vaihe 3: Datan keruu 

Kerätään data kohdassa 2 määritellyn mukaisesti.

Varaa tähän aikaa. Välttämättä absoluuttisia lukuja ei ole saatavilla ja tällöin on paras yrittää saada/arvioida vertailukelpoista dataa. Tärkeintähän on päästä vertaamaan tuotteita toisiinsa.

 

Vaihe 4: Luokittelu

Valittujen kriteerien perusteella luokitellaan tuotteet kolmeen eri koriin:

Hyvät  – Kohtalaiset – Huonot

 

Vaihe 5: Katselmointi värien mukaan

Vihreä: Miksi menee hyvin? Onko jotain tekijöitä, joilla tilannetta voi vielä parantaa. Onko jotain käytäntöjä siirrettävissä muihin tuotteisiin, jotta ne menestyisivät paremmin.

Keltainen: Mistä kiikastaa, voisiko jotain tehdä paremmin. Ovatko ulkoiset tekijät muuttuneet? Ovatko sisäiset tekijät muuttuneet?

Punainen: Selkeästi huonosti menestyvät tuotteet lopetetaan, ellei ole painavaa syytä niiden jatkamiseen. On mahdollista, että joku punainen tuote virkoaa, mutta usein samalla työmäärällä menestyvämpiin tuotteisiin satsaaminen on kannattavampaa.

Huom: Punainen tuote voi olla liiketoiminnan kannalta välttämätön ja kokonaiskannattavuuden kannalta, kuten loistavana esimerkkinä vaikka tulostin, joka mahdollistaa mustekasettien hyväkatteisen myynnin.

 Vaihe 6: toimenpiteiden suunnittelu

Suunnitellaan toimenpiteet, joilla katselmoinnissa havaitut asiat saadaan hoidettua.

Lopulliset toimenpiteet voivat ottaa aikaa. Pyri laatimaan prioriteettijärjestys tehtäville.

Yksinkertainenkin prosessi auttaa fokusointiin ja portfolioon liittyvät asiat selkeytyvät mielessä. Datan hyödyntäminen kääntää mielipiteet todelliseen tietoon perustuen. 

Näillä tuoteportfolion hallinta pääsee hyvään alkuun. Tulet huomaamaan, että järjestelmällinen tapa tuottaa tulosta heti. Datan hyödyntäminen kääntää mielipiteet todelliseen tietoon perustuen.

Data beats opinion!  

Lausahdus sopii erittäin hyvin portfolionhallinnan kontekstiin!

Haluatko oppia lisää portfolionhallinnasta? Lataa kattava artikkelimme täältä!