Kun organisaatiodataa on helposti saatavilla monista lähteistä, voi olla houkuttelevaa koostaa siitä monipuolisia ja yksityiskohtaisia suorituskyvyn mittaristoja. Jotta mittareiden tarkastelu ja analysointi toisi toivottua hyötyä eikä esimerkiksi johtaisi lamaantumiseen (paralysis by analysis), organisaation kannattaa kuitenkin keskittää huomionsa muutamaan hyvin perusteltuun mittariin.

Organisaation kannattaa keskittyyä muutamaan hyvin perusteltuun mittariin.

Olennaista on tiedostaa, miksi jokin suorituskyvyn mittari halutaan ottaa käyttöön. Pyritäänkö sillä kehittämään omaa toimintaa vai viestimään muille omasta menestyksestä? Jälkimmäiseen tarkoitukseen sopivilla, usein väheksytyillä ns. koreilumittareilla (vanity metrics) voi olla paikkansa esimerkiksi startup-yrityksen viestinnässä, kun kilpaillaan sijoittajien, median ja asiakkaiden rajallisesta huomiosta. Yleensä mittaamisen syynä on kuitenkin halu ohjata ja kehittää omaa toimintaa ja siksi organisaation mittarit kannattaa valita sen mukaisesti. Kehittämistä tukevaa mittaria määritellessä kannattaa huomioida kolme asiaa:

1. Suorituskyvyn mittari kytkeytyy tavoitteeseen

Käyttöyhteydestä riippuen hyvä suorituskyvyn mittari kertoo suoraan strategisen päämäärän toteutumisasteesta (esimerkiksi markkinaosuudesta, jos tavoitteena on markkinajohtajuus) tai siitä, miten lähellä ollaan strategiasta johdettuja operatiivisia tavoitteita (esimerkkinä uusien asiakkaiden määrä). Hyvään mittariin kytkeytyy myös ajallisia tavoitteita, ja sitä määritellessä kannattaakin miettiä seuraavia kysymyksiä: missä haluamme olla tiettynä ajankohtana? Kertooko tämä mittari siitä, ovatko kehityssuunta ja -nopeus suunnitelmamme mukaisia?

2. Hyvä mittari on selkeä

Mittarin käyttöönottoon kuuluu olennaisena osana sen jalkautus. Hyvän mittarin ominaisuuksiin kuuluu, että kaikki jalkautetun suorituskyvyn mittarin parissa työskentelevät ymmärtävät, mitä se mittaa ja mitä sen pohjalta voi päätellä. Myös sen rajoitteet ovat kaikkien tiedossa. Mitä tarkemmin mittareiden tavoitteet on asetettu ja kommunikoitu, sen yhtenäisempi organisaation tulkinta mittarista on. Organisaation mittareiden tarkasteluun ja johtopäätösten tekemiseen liittyvä keskustelu on yleensä toimintaa edistävää, mutta jos siinä jatkuvasti törmätään erilaisiin tulkintoihin siitä, mitä suorituskyvyn mittari oikeastaan tarkoittaa, kannattaa pohtia onko mittari sittenkään oikea ja tavoitteisiin kytkeytyvä.

3. Suorituskyvyn mittari johtaa toimintaan

Jos mittarin taustalla olevat tavoitteet ja niiden yhteys mittariin ovat selkeät, tulee suorituskyvyn mittarin johtaa toimintaan. Mittarin lukemasta riippuu, tarkoittaako tämä nykyisen toiminnan jatkamista vai korjauksia siihen. Korjausliikkeitä tarvitaan, jos ollaan jäljessä tavoiteaikataulusta, tai jos mittarin lukema muuttuu ei-toivottuun suuntaan (esimerkiksi asiakastyytyväisyys alkaa laskea). Hyväkään mittari ei yksinään kerro mistä siinä näkyvä muutos johtuu, mutta jos suorituskyvyn mittari on tarpeeksi selkeä, organisaatio tietää mistä lähteä etsimään muutoksen syitä.

Organisaation kehittyessä myös mittareiden relevanssia on hyvä seurata.

 

Mittari voi kuitenkin olla kaikkea edellä mainittua – ja siitä huolimatta turha. Joskus käy niin, että mittari ei enää ohjaa toimintaa, eikä sitä ehkä edes seurata säännöllisesti. Tällaisessa tilanteessa kannattaakin pohtia voisiko mittarista luopua, ja pitääkö se kenties korvata toisella. Organisaation kehittyessä ja toimintaympäristön jatkuvasti muuttuessa myös mittareiden relevanssia on hyvä seurata.