Portfolionhallinta on ollut yksi johtavista teemoistamme Contribytellä tänä vuonna. Meillä on siihen oma kolmen portfolion referenssimallimme, mutta ilahduin huomatessani portfolion hallinnan olevan myös tulevan SAFe-meetupin aiheena. Ei kun osallistumaan, täytyyhän konsultin pitää huolta omasta osaamisestaan ja ymmärtää miten muut portfolionhallinnan näkevät.

Portfolionhallinnan kuusi kuolemansyntiä

Meetupin oli tällä kertaa järjestänyt Nektion  (suuret kiitokset heille hyvistä järjestelyistä!). Ensimmäinen puhuja olikin järjestävän organisaation toimitusjohtaja Niklas Kari, jonka aiheena oli raflaavasti ”Six deadly sins of portfolio management”. Ja jos nyt eivät ihan kuolemansyntejä ole, niin nämä kuusi asiaa ainakin ovat ehdottoman tärkeitä asioita huomioon otettavaksi:

1.       Liian monta yhtäaikaista hanketta
2.       Tarpeettoman suuria hankkeita
3.       Liian vähäinen investointi mahdollistavaan teknologiaan
4.       Liiallisen tarkka etukäteissuunnittelu
5.       Fokus suunnitelman toteuttamisessa
6.       Riittämätön panostus työntekijöiden sisäisen motivaation kasvattamiseen.

Jokainen synti käytiin läpi ja varmasti useat osallistujat olivat noihin haasteisiin törmänneet.

Kuusi portfolionhallinnan kuolemansyntiä Niklas Karin esityksestä.

Meetupin toinen esitys käsitteli vaatimusten pilkkomista ja sopivaa hierarkiatasoa, jonka jälkeen ryhmätöissä keskityttiin arvonluonnin läpinäkyvyyteen ja lean-budjetointiin. Tärkeitä ja mielenkiintoisia aiheita nämäkin, mutta omasta mielestäni jo hiukan ulkokehällä portfolionhallinnan näkökulmasta.

Mieltäni jäikin askarruttamaan, että eikö portfolionhallinta ole tarpeeksi tärkeä tai kiinnostava aihe SAFe-konsulteille vai ymmärrämmekö me sen vain eri tavalla?

Mitä se portfolio taas tarkoittikaan?

Miettiessäni jälkikäteen SAFe-meetupin antia jäin pohtimaan miten tuotekehityslähtöistä portfolionhallintakeskustelu usein on. SAFe on ohjelmistokehityksen skaalaamiseen luotu malli, joten on luonnollista, että keskustelu pyörii enemmän sen ympärillä miten tehdään, kuin mitä tehdään. Portfolio tuotekehityskonteksitssa ymmärretään yksinkertaisesti hankesalkuksi. Ja kuusi kuolemansyntiä ovat vahvasti sidoksissa hankkeiden läpiviennin tehokkuuteen. Portfolionhallinta siis käytännössä tarkoittaa yhtäaikaisten kehityshankkeiden johtamista.

Mutta mitäpä, jos raha tulee tuotteista ja palveluista, joiden myyminen ja markkinointi maksaa jopa tuotekehitystäkin enemmän? Eikö olemassa olevan myyntisalkun hallinta ja optimointi (esimerkiksi positioinnin ja hinnoittelun  keinoin) olekaan yhtä tärkeää?

Minun mielestäni on. Portfolionhallinta on koko liiketoiminnan – eikä vain kehitysresurssien – hallintaa.

Portfolionhallinta ei ole pelkkää resurssitehokkuuden maksimointia

Kehittäminen on kallista. Kun 50 hengen SAFe-juna tekee yhden 12 viikon Program Incrementin, niin kustannus on noin 900 000€ (kysy mistä luvut tulevat). Tehokkuuden kasvattamiseen kannattaa siis panostaa, kun 2–3% prosentin tehokkuusparannus lasketaan jo kymppitonneissa.

Mutta mitäpä, jos työn alla on jotain, mitä ei pitäisi edes tehdä: turha asiakastoive, väärin ajoitettu refaktorointi tai sisäsiittoinen ja arvoton uusi ominaisuus? Sen lisäksi, että työ menee hukkaan, jää jotain muuta tekemättä.

Tässä vaiheessa tietysti voidaan pöytään heittää WSJF (Weighted shortest Job First), SAFen priorisointimalli. Malli on hyvä alku, joskaan käytäntö ei ole ihan yhtä triviaalia kuin teoria. Suurin haaste on kuitenkin WSJF:n muuttujien arvottaminen:

•    Asiakas-/liiketoiminta-arvo
•    Aikakriittisyys
•    Riskien rajoitus ja/tai mahdollisuuksien mahdollistaminen**
•    Työn kesto

Tosiasia on, että näiden muuttujien tai niiden suhteellisen arvon ja järjestyksen määrittämiseen tarvitaan dataa, markkina- ja asiakasymmärrystä, testaamista ja tutkimusta, aikaa ja monenlaista osaamista. Eikä WSJF edes huomioi MITÄÄN strategisia asioita, kuten miten yritys erottuu markkinoilla tai mitkä sen innovaatiopanostukset tai ydinkyvykkyydet ovat.

Portfolionhallinta ei ole pelkkää tuotekehityksen tehokkuuden optimointia, vaikka tuotekehityslähtöiset prosessit niihin keskittyvätkin.

Liiketoimintalähtöinen portfolionhallinta

Jos tuoteliiketoiminnan portfoliota halutaan johtaa liiketoimintalähtöisesti ja strategisesti, niin fokus pitäisi olla tuotekehitysprojektien lisäksi myös nykytuotteiden (=kassavirran) seuraamisessa sekä uusien ideoiden ja mahdollisuuksien hallinnassa (visio tulevaisuudesta). Käytännössä portfolionhallinta jakaantuu kolmeen eri portfolioon, joiden johtaminen vaatii erilaista osaamista.

1. Ideaportfolio määrittää panostuksen tulevaisuuteen, eli panostamme nykyhetkeen vai uusiin avauksiin, millä aikavälillä ja kunnianhimon tasolla.
2. Projektiportfolionhallinta on kehitysresurssien optimointia.
3. Tuoteportfolio optimoi liikevaihtoa ja kannattavuutta, sekä antaa palautetta muiden portfolioiden hallintaan.

Vasta kun kaikki nämä osa-alueet on hoidettu hyvin, niin liiketoiminnalla on pohja kasvaa ja menestyä myös tulevaisuudessa.

Lue lisää portfolionhallinnan perusteista täältä!