Kun organisaatio on tottunut toimimaan projektien ympärillä, koko toiminta on organisoitu ja suunniteltu tehtäväkeskeiseksi. On totuttu reagoimaan asiakkaiden tarpeisiin tarjoamalla räätälöityjä ratkaisuja, jotka vastaavat tarkasti heidän vaatimuksiinsa. Projektit menestyvät, jos asiakkaiden vaatimukset ratkaistaan aikataulussa ja budjetissa pysyen. On myös paljon helpompi ilahduttaa projektin asiakasta, kun asiakkaita on vain yksi. Asiakkailla on olo, että he ovat tärkeitä.

Projektityyppisen toimintamallin haaste on sitten, kun halutaan voimakkaampaa kasvua. Projektit sitovat aina ihmisiä. Usein liiketoiminta alkaa jossain vaiheessa mahdollistaa sen, että toimituksia voitaisiin alkaa standardoimaan. Tällöin tulee mieleen “emmekö voisi rakentaa tästä palvelusta tuotteen, ja tehdä asiakastoimituksia helpommin, nopeammin ja enemmän”. Tämä kuulostaa helpolta, mutta on käytännössä paljon vaikeampaa kuin miltä ensin näyttää. Kun olet standardisoinut palvelusi tuotteeksi, huomaat nopeasti että kilpailetkin nyt täysin uudella pelikentällä.

Miksi projekteista tuoteliiketoimintaan siirtyminen on niin vaikeaa?

Projekteista tuoteliiketoimintaan siirtymisen perusvaikeus johtuu siitä, että yritetään siirtyä tehtäväkeskeisestä toimintamallista markkinaohjattuun toimintamalliin. Tuoteliiketoiminnassa kukaan asiakas ei enää suoraan sanokaan meille, mitä meidän pitää tehdä. Meidän pitää itse tehdä suunnitelmia, tutkimuksia, kokeiluja, priorisointia ja arvauksia siitä, mitä ominaisuuksia tuotteessa pitäisi olla. Tämä muutos on vaikeaa, vaikka tuoteliiketoiminnasta olisikin aikaisempaa kokemusta. Erityisen vaikeaa se on silloin, kun organisaatiossa puuttuu tuoteliiketoiminnan kulttuuri ja kokemus. Puuttuvat asiat voi tiivistää kuuteen osa-alueeseen.

1. Markkinaymmärryksen puute

Tuoteliiketoimintaan hyppy ei ole helppo. Nykyiset hankeasiakkaasi eivät välttämättä automaattisesti ole tuotteesi asiakkaita. Ja ovella ei ole automaattisesti pitkää jonoa uusia asiakkaita jotka haluavat ostaa uutta tuotettasi. Jotta tuote ratkaisisi asiakkaiden ongelmat yhtä hyvin kuin projektitoimitus ja menestyisi, tarvitaan pitkäjänteistä työtä. Pitää selvittää ei vain yhden asiakkaan, vaan markkinan vaatimuksia.

Markkinoiden ymmärtäminen vaatii tutkimusta. Tätä tietoa voi kerätä asiakaskyselyillä, haastatteluilla ja tutkimuksilla. Tietoa voi myös saada analysoimalla oman tuotteen käytön metriikkaa. On myös analysoitava kilpailevien ratkaisujen ominaisuuksia, vahvuuksia ja heikkouksia ja liiketoimintamalleja. Tällä tavoin pitäisi löytää sopiva paikka markkinoilta omalle tuotteelle.

Kun projektitoiminnassa ei markkinaymmärystä ole tarvinnut tehdä, näiden asioiden keinot ja taidot ovat usein tuotteistuksen alkutaipaleella organisaatiossa puuteellisia. Taitoja voi hakea koulutuksella ja itseopiskelulla. Voi myös hakea apua markkinatutkimukseen ulkopuolelta. Joskus tietoa markkinoista voi löytyä organisaation olemassaolevilta kumppaneilta ja verkostosta.

Yksi tapa alkaa kerryttää markkinaymmärrystä jo projektitoimintavaiheessa, on keskustella nykyisten asiakkaiden kanssa. Tavoitteena näissä keskusteluissa on saada selville asioita heidän päätöksentekoprosessistaan. Voit kysyä esimerkiksi kysymyksiä jotka selventävät, miksi he valitsivat juuri teidät. Johtuiko se teknisestä osaamisesta, hyvästä ja toimivasta projektihallinnasta vai oliko syynä hinta tai pitkäaikainen yhteistyö yhdessä.

2. Tuotehallinta on uusi asia

Kun organisaatiossa puuttuu tuotehallinta ja siihen liittyvät roolit kuten tuotepäälliköt tai tuoteomistajat, tämä aiheuttaa merkittäviä haasteita siirryttäessä projektityyppisestä toiminnasta tuotelähtöiseen toimintaan. Tuotejohtamisen kulttuurin puuttuessa henkilöt, jotka ovat aikaisemmin olleet päättämässä työstä ja aikatauluista, jatkavat edelleen vaikutusyrityksiä. Vaikka tuotejohtajat olisikin määritelty, heidän voi olla vaikea saada täyttä valtuutusta roolissa toimimiseen. 

Tuotehallinnan osaamisen paikkaamiseen on muutamia avainkeinoja. Tuotepäällikkö-koulutus on yksi vaihtoehto. Voidaan myös palkata kokeneita tuotejohtajia taloon. On kuitenkin myös tärkeää määritellä roolit uudelleen. Mistä vastaa projektipäällikkö, mistä linjaesimies, mistä arkkitehti, ja mistä tuotepäällikkö ja tuoteomistaja. Roolien määritys on erittäin tärkeää tuoteliiketoimintaan siirryttäessä.

3. Tuotestrategian puute

Tuotevisio kuvaa tuotteen tilaa muutaman vuoden päästä. Tuotestrategia taas kuvaa hieman yksinkertaistaen:

• miten tuotevisiota kohti edetään
• mitä tuote tekee ja mitä se ei tee
• kenelle tuote on tarkoitettu
• Miksi tuote on parempi kuin kilpailijoiden tarjonta

Kun organisaatio siirtyy hankkeista tuoteliiketoimintaan, on mahdotonta tehdä täysin tarkkaa tuotevisiota välittömästi. Markkinaymmärrys on puutteellinen sen tekemiseen. On parempi ajatella ensimmäisiä askelia tuoteliiketoiminnassa kokeiluina, joilla saadaan lisää tietoa tuotteelta vaadittavista ominaisuuksista, prioriteeteista, asiakkaiden ongelmista, hinnoittelusta ja liiketoimintamallista. Vasta kun tietoa on kerätty riittävästi, voidaan luoda tarkka ja pitävä tuotevisio.

Ilman tarkkaa visiotakin on tärkeää luoda tuotestrategia. Visioton strategia voi painottaa tiedon hankintaa ja kokeiluja. Painopiste voi olla oppimisessa. Näin voitte luoda toimivan vision nopeammin.

Projektitoiminnassa tuotevisiota ja -strategiaa ei tarvittu, mutta tuotteen kehittämiseen ne ovat välttämätön linkki. Ilman päivitettyä ja hoidettua tuotevisiota ja -strategiaa priorisointi on hyvin “musta tuntuu” tyyppistä. Tiekartat ja kehitysjonot paisuvat ja tuote saattaa kehittyä väärille raiteille.

Tuotevisio ja -strategia ohjaavat toimintaa. Tällöin johdon ja tuotteen sidosryhmien keskustelu tuotteen suunnasta käydään tällä tasolla. Riitely, kovaääniset vaatimukset ja konfliktit vähenevät yksittäisten pyyntöjen osalta. Näillä tuoteartefakteilla lisätään muutoksessa olevan organisaation yhtenäisyyttä.

Tuoteartefaktien rakentaminen on tuotepäälliköiden tehtävä. Niiden rakentaminen pitää aloittaa organisaation strategiasta ja SWOT-analyysistä. Tuotevisio on luotava ensin, ja sitten mietittävä tuotestrategian malli ja sisältö. On myös mietittävä tuotestrategialle huolto-ohjelma. Visio ei muutu kovin tiheästi, mutta tuotestrategiaa on ylläpidettävä säännöllisesti. Kaikki tämä ottaa aikaa, jota tuotepäälliköillä usein on liian vähän. Tuotestrategiankin rakentamiseen voi hakea fasilitointiapua ulkoa.

4. Kehitysjonon ja tiekartan hallinta on vaikeampaa

Projektivaatimuksista tuotevaatimuksiin siirryttäessä yksi suuri muutos on ideoiden ja työn priorisointi. Projekteissa priorisointi on voitu jättää lähes täysin asiakkaan vastuulle. Tuoteliiketoiminnassa onkin itse tehtävä valinnat, mitä tehdään ja missä järjestyksessä. Jos tätä ideoiden, tiekarttojen ja kehitysjonojen hallintaa ei tehdä alusta alkaen järjestelmällisesti, tuloksena on kaaos. Backlogit paisuvat liian suuriksi, tiekartat eivät koskaan pidä paikkaansa ja niihin ei luota kukaan, ja hyvät ideat hautautuvat prosessin puutteessa muun kiireen alle.

Projektitoiminnassa yhden asiakkaan pyyntö oli luonnollisesti tärkeä. Koko projektitoiminnan pointti on siinä, että reagoidaan asiakkaan pyyntöihin. Tuoteliiketoiminnassa pyyntö yhdeltä asiakkaalta voi helposti jäädä liian vähälle huomiolle. Tuotevaatimuksissa “reach” eli kuinka suureen osaan markkinoita ominaisuus vaikuttaisi, on usein priorisointipäätösten osana. On erittäin vaikeaa löytää tasapaino suunniteltujen toimintojen kehittämisen ja yksittäisten asiakaspyyntöjen toteuttamisen välillä. Tämä on erityisen vaikeaa nuorelle tuoteorganisaatiolle.

Tätä asiaa voi lähteä korjaamaan määrittämällä ideoiden hallintaan ja päätöksentekoon toimintatavan ja vastuut. Tämä tarkoittaa usein tuotejohtajien vastuulla olevaa säännöllistä prosessia, missä uusia ideoita, asiakaspyyntöjä tai markkinatarpeita evaluoidaan. Näiden päätösten (ja tuotevision ja -strategian) pohjalta tuotejohtajat sitten ylläpitävät tiekarttaa ja kehitysjonoa.

Kehitysjonon hallintaan liittyy myös käytännön työn priorisointi. Mitkä asiat hyväksytään backlogille, ja mitkä asiat nousevat sen huipulle. Tätä työtä tekee yleensä tuoteomistaja-roolissa toimiva henkilö. Priorisointi on yksi tärkeimpiä ja vaikeimpia tuotejohtajan töitä. Se on käytännössä aina arvauksia, optimointia ja kompromissien hakemista. Koko ketterän toimintatavan perusidea rakentuu jatkuvaan ja läpinäkyvään priorisointiin.

5. Johdon tuki ja omistautuminen tuoteinvestoinnille

Projektityö on tehokasta. Tuotteen kehittäminen on vaikeampaa, ja vaatii valmiutta investointeihin. Tuoteorganisaatio joutuu investoimaan moniin asioihin, mitä projektiliiketoiminnassa ei tarvita.

• Tuotekehitys joutuu tekemään hyvälaatuisia ominaisuuksia tuotteeseen. Ominaisuuksien pitää toimia monenlaisissa tilanteissa ja ympäristöissä, ei pelkästään yhdellä asiakkaalla. Tämä on työläämpää.
• Tuotehallinnan toiminnot ja tuotejohtajat (tuotepäälliköt ja tuoteomistajat)
• Markkinatutkimus
• Tuotemarkkinointi
• Markkinointi
• Tuotteen tiekarttojen ja kehitysjonon ylläpito ja suunnittelun työkalut
• Asiakastuki ja -palvelu

Kun lähdetään tuotteistamaan, on organisaation johdon hyväksyttävä se, että se ottaa aikaa ja vaatii työtä. Hyödyt tulevat pienellä viiveellä. 

Tuotteistaminen vaatii kulttuurimuutosta

Siirtyminen projektityöskentelystä tuoteorientoituneeseen toimintamalliin edellyttää organisaation muutosta kulttuurissa, prosesseissa ja johtamisessa. Vaikka tämä muutos voi olla haastavaa ja vaatia merkittäviä investointeja, sillä on potentiaalia luoda pitkäaikaista arvoa organisaatiolle. Tuotteistaminen mahdollistaa skaalautuvan kasvun, jatkuvan tuotekehityksen ja paremman asiakaskokemuksen tarjoamisen. Se vaatii kuitenkin johdon sitoutumista, selkeää visiota ja strategiaa sekä riittäviä resursseja onnistuakseen.

Älä missaa englanninkielistä webinaaria aiheesta 21. toukokuuta klo 14!