Yhteistyön antipatterneja

Seuraavassa on joitain ongelmia, mitkä ovat voineet syntyä näiden kolmen avainroolin yhteistyön epätasapainosta. Lista ei ole täydellinen, mutta näihin törmää useasti.

Tuotepäällikkö jää liian etäiseksi. Tämä käy helposti, koska asiakasyhteydenpito ottaa aikaa, tuotepäällikkö joutuu matkustamaan paljon. Usein tuotepäälliköllä voi olla monia muitakin tuotteita eri tuotteen elinkaaren vaiheissa. Keskittyminen pelkästään uuden kehittämiseen on vaikeaa, kun on pakko pitää huolta myös nykyliiketoiminnasta.

Tuotteen visio ei jalkaudu käytäntöön. Tuotevisio tai tuotestrategia voi puuttua kokonaan, tai on jäänyt pariksi vuodeksi tuotepäällikön pöytälaatikkoon. Visio on parhaimmillaan, kun se voidaan ottaa käyttöön auttamaan tiimin jokapäiväisissä suunnittelupäätöksissä. Tuotestrategian pitää sisältää lähitulevaisuuden astinkiviä, pieniä tavoitteita, jotka ovat lähempänä kuin vuosien päässä. Nämä lähitulevaisuuden tavoitteet, joista voidaan tehdä tuotetavoitteita (Product Goal) auttavat tiimiä ohjautumaan tarkemmin maaliin.

Tuoteomistaja ei ota ”ei-mies” roolia. Priorisoinnin vastapaine jää puuttumaan, ja työn alle menee epäselviä eikä aina kaikkein tärkeimpiä asioita. Tämä johtaa myös usein sähläykseen ja ”huutamalla priorisointiin” joka stressaa toteuttavaa tiimiä ja johtaa huonompaan laatuun.

Tuoteomistaja ja tiimi eivät tee backlog refinementia yhdessä. Refinement on yksi hyvän ketteryyden perusasia (DoR ja DoD ohella). Lähes joka tiimi hyötyy backlog refinementin kehittämisestä. Jos refinementia ei tehdä yhdessä, yhteisvastuullisesti, se vaikuttaa tiimin työn tuloksiin valtavasti.

Tiimiä ei suojella keskeytyksiltä tai lisätyöltä. Scrum Masterin vastuulla on pitää huoli siitä, että tiimillä on toimivat sopimukset siitä, millainen työ on kiireellistä työtä, joka ohittaa normaalin työvirran. Liian usein tapahtuva ”urgent” työ pilaa tiimin flow-tilan ja johtaa stressitason nousuun.

Tiimin toimintaa ohjaavat sopimukset puuttuvat. Hyvällä ketterällä tiimillä on useita sopimuksia, jotka lisäävät toiminnan kurinalaisuutta. Tällaisia sääntöjä ovat mm. Definition of Ready, Definition of Done ja Work In Progress -rajat. Scrum Masterin pitää fasilitoida näiden sopimusten synnyttäminen ja valvoa niiden toteutumista. Jos tiimi ei noudata sopimuksia, se pitää nostaa keskusteluun.

Esimerkkejä hyvästä yhteistyöstä

Tässä muutamia esimerkkejä tilanteista, missä troikan yhteistyö pelaa oikealla tavalla

Demo ja sprint review nähdään tärkeinä kokouksina – niissä varmistetaan palaute tiimille, että troikka ymmärtää kestävän nopeuden, ymmärtää mikä on tilanne ja realiteetti tiimin done-taitojen suhteen, ja on yhteisymmärrys toteutuksen nopeudesta (roadmapin suunnittelun helpottaminen)

Priorisoinnin vastapaine – Tiimi haastaa tuoteomistajaa, tuoteomistaja haastaa tuotepäällikköä ja stakeholdereita. Tällä kaksivaiheisella priorisoinnin vastapaineella varmistetaan se, että ongelmat ja niiden taustat ymmärretään, ja voidaan olla varmoja, että priorisointipäätökset on tehty. Ilman vastapainetta on vaara, että on taivuttu painostuksen alla.

Scrum Masterin ja tuoteomistajan viikoittainen priorisointihetki – hyvä käytäntö on viikoittainen Scrum Masterin ja tuoteomistajan lyhyt jutteluhetki, missä keskustellaan siitä, mitä seuraavaksi syötetään backlog refinementiin ja sprint planningiin. Scrum Master tuo tässä keskustelussa tiimin viimeisimmän ymmärryksen ja näkökulman priorisointiin. Näin voidaan tuoda esiin tekninen velka ja uusimmat opit päivittäisestä kehitystyöstä. 

Scrum Master tehostaa tiimin toimintaa ja itseohjautuvuutta päivittäin ja retroissa. Daily-kokouksissa pitää olla silmät ja korvat auki. Onko tiimi jumissa jonkun asian kanssa? Osaako tiimi etsiä asiaan ratkaisua? Onko jossain pullonkaula? Ajatteleeko tiimi koko työn virran nopeutta, vai haetaanko paikallista optimia?

Troikka tapaa ja miettii tilannetta myös ohjausryhmän ulkopuolella. Suunnitelma, tavoitteet, todellinen tilanne ymmärretään yhdessä. Tiimiä hidastavat ongelmat ja pullonkaulat tiedostetaan, ja koko troikka osallistuu niiden ratkaisuun

Kolmen avainroolin tasapaino ja yhteistyö on menestyksen avain

Näiden kolmen avainroolin tasapainolla saadaan vastaus kolmeen tuotekehityksen peruskysymykseen: Mitä, Miksi ja Miten. Toiminta on kestävää, pitkäjänteistä ja kehittyvää. Kilpailijat jäävät jälkeen. Troikan yhteistyö on tasapainossa – toimintaa ohjaa visio ja tuotestrategia, tiimi on stressitön ja kehittyy, työtä tehdään koko ajan parhaiten priorisoitujen asioiden parissa. 

Roolien toimintaa kannattaa parantaa suunnitelmallisesti. Suomen ainoa konsulttitalo, jossa on rautaista ja kymmenien vuosien osaamista kehittää kaikkia näitä rooleja, on eficode. Tuoteomistajuutta ja tuotejohtamisen taitoja voi kehittää joko avoimilla kursseilla tai sitten ottamalla yhteyttä meihin ja suunnitellaan sinun tarpeisiisi sopiva koulutus- ja valmennusratkaisu.